El término “Growth” se ha puesto muy de moda en los últimos años, en particular, en el mundo de las startups y empresas de tecnología.
Sin embargo, existe un entendimiento muy limitado sobre lo que es en realidad la formación y el manejo de un equipo de Growth y lo que se necesita para diseñar y ejecutar una estrategia de crecimiento acelerado.
En este artículo explicaremos a detalle cuales son los principales errores que cometen las startups (y empresas establecidas) a la hora de querer implementar estrategias de Growth para sus negocios.
Qué NO es Growth
Muchas veces, para describir algo, es útil iniciar eliminando los mitos que existen alrededor de ello. En el caso de Growth, existen muchos mitos y percepciones erróneas que traen como consecuencia la formación de expectativas falsas y la ejecución errónea de la metodología.
1. Growth NO es lo mismo que Growth Hacking
Existen un sin fin de ejemplos de startups que lograron desbloquear oportunidades de crecimiento de forma “mágica” como Airbnb y su clásico “hack” de integrar su inventario en el sitio de Craigslist para generar tráfico y ventas sin tener que invertir en marketing; o el caso de Dropbox que logró crecer 3,900% (de forma orgánica) gracias a su “simple programa de referidos” en el que un usuario obtenía espacio adicional de almacenamiento gratuito (16GB para ser exactos) a cambio de referir a un(a) amigo(a) para que creara una cuenta en el servicio.
Ambos ejemplos son una clara representación de Growth Hacking y, al analizarlos superficialmente, dejan la impresión de ser tácticas aisladas que, por arte de magia, generaron crecimiento acelerado que cambió el destino de ambas empresas.
La realidad es que ambas iniciativas fueron el resultado de un proceso (no una táctica) de experimentación continua que tiene como centro de gravedad el entendimiento profundo de las motivaciones, los miedos y los deseos de la audiencia a la que van dirigidas.
Adicionalmente, tanto en el caso de Airbnb como en el de Dropbox, antes de implementar las tácticas anteriormente mencionadas, existieron un gran cantidad de experimentos “fallidos” que no lograron su objetivo.
La gran diferencia que existe entre Growth y Growth Hacking es que el primero busca generar crecimiento compuesto y continuo, mientras que el segundo busca crear un impacto inmediato en el negocio.
2. Growth NO es lo mismo que Marketing
Esta es la confusión más común y la razón por la cual las empresas suelen contratar personas con experiencia en Marketing para liderar a sus equipos de Growth.
La realidad es que Growth es mucho más que Marketing.
Marketing es una función clave en un equipo de Growth, pero de igual forma lo son Data, Ingeniería, Producto y Diseño.
Analizando los ejemplos antes mencionados (Airbnb y Dropbox), ninguna de las dos iniciativas podría haberse llevado a cabo sin la participación de los equipos de Ingeniería y Producto.
En el caso de Airbnb, para poder integrar en el sitio de Craigslist el listado de propiedades disponibles, es necesario que exista un desarrollo tecnológico (ingeniería) previamente diseñado por Producto. En este ejemplo, la participación del equipo de Marketing se limita a traer a la mesa que existe una alta afinidad entre el usuario que compra en Craigslist y el que está interesado en rentar una propiedad en Airbnb.
En el caso de Dropbox, es Marketing quien identifica que el usuario valora el espacio de almacenamiento y que está dispuesto a referir a otros usuarios a cambio de incrementar la capacidad en su cuenta. Sin embargo, es Producto quien define las especificaciones técnicas del programa, es Diseño (UX/UI) quien define la experiencia ideal para el usuario, es Data quien define la estructura del experimento y la incrementalidad del mismo y es Ingeniería quien desarrolla la solución para llevarla a cabo.
Por estas razones, es crucial que el equipo de Growth cuente con recursos de Producto, Marketing, Data, Ingeniería y Diseño para poder experimentar ágilmente diferentes iniciativas que busquen desbloquear el crecimiento del negocio.
3. Cualquier perfil de Marketing puede hacer Growth
Anteriormente dije que Marketing es una de las funciones clave en un un equipo de Growth. Sin embargo, no cualquier perfil de Marketing es ideal para formar parte de un equipo de Growth.
En un equipo de Growth se analizan a profundidad las estrategias de adquisición, retención y monetización de una compañía. Para hacerlo, es necesario contar con personas que cuenten con un perfil multidisciplinario y analítico que les permita entender suficientemente bien diferentes canales de adquisición y estrategias de activación y retención para poder identificar oportunidades de mejora, puntos de fricción y nodos de amplificación.
A este tipo de perfiles se les conoce en la industria como “T-Shape Marketers” — cuentan con conocimiento general sobre muchos canales de adquisición y estrategias de retención son especialistas en uno o dos de ellos.
Adicionalmente, es crucial que todos y cada uno de los miembros del equipo de Growth tengan la capacidad de acceder a los datos y hacer sus propios análisis (SQL, Google Analytics, MixPanel, etc) sin depender de un analista o de algún otro equipo. Esto permite que el equipo se mueva más ágilmente.
3 Errores a Evitar a La Hora de Formar y Operar Un Equipo de Growth
Ya que aclaramos lo que NO es Growth, hablemos de los tres principales errores que debemos de evitar a la hora de formar y operar un equipo cuya función sea generar crecimiento compuesto para la compañía:
1. Construir el equipo de Growth como un silo independiente a Producto, Data e Ingeniería.
La mayoría de las startups suelen confundir Growth con Performance Marketing (SEM, Facebook Ads, Display, etc) y CRM (email, segmentación, notificaciones, etc), lo cual trae como consecuencia que el supuesto equipo de “Growth” se forme de personas que cuentan con experiencia en canales de adquisición y retención, pero sin la presencia de las áreas de Producto, Data, Ingeniería y Diseño.
Este tipo de estructura tiene consecuencias fatales para las compañías. Como mencioné anteriormente, Marketing es una parte de Growth, pero depende de los demás equipos para poder ejecutar estrategias que generen crecimiento continuo.
Las compañías que estructuran sus equipos de esta forma terminan moviéndose a una velocidad sumamente lenta, ya que cada uno de los equipos identifica diferentes oportunidades de mejora y hace solicitudes de forma independiente al equipo de Ingeniería para llevarlas a cabo.
Al caer todas las solicitudes en una misma cubeta, no queda otro remedio que priorizar el trabajo en base a un criterio previamente establecido por el equipo ejecutivo (normalmente en base a impacto inmediato), lo cual trae como consecuencia que la mayoría de las solicitudes se queden rezagadas y/o no se lleven a cabo y eso a su vez genere un alto nivel de frustración en los equipos que no ven realizadas las iniciativas que necesitan para mejorar sus métricas y alcanzar sus objetivos.
Este problema se soluciona formando equipos verdaderos de Growth, es decir, equipos formados por Marketing, Producto, Data, Diseño e Ingeniería, que tengan un mismo objetivo en común.
2. Enfocarse en la métrica equivocada.
Es muy común ver startups enfocarse en métricas de corto plazo que tienen poco o nulo impacto en la salud del negocio en el largo plazo.
Un ejemplo muy claro de esto es el CAC (Costo de Adquisición). Adquirir nuevos usuarios a un costo bajo sin tener una buena retención puede hacer que los números de “marketing” se vean bien, pero va a traer como consecuencia que el negocio se colapse en el mediano plazo.
La métrica ideal para un equipo de Growth es aquella que indique que los usuarios están recibiendo el valor del producto y que esto va a generar un impacto positivo para el negocio en el largo plazo.
Más importante aún es que el equipo de Growth cuente con una sola métrica objetivo a la vez. Cuando establecemos diferentes métricas dentro de un mismo equipo de Growth, se vuelve muy complicado priorizar experimentos y medir el éxito de los mismos.
3. No establecer una cultura enfocada en aprendizaje.
Existen muchas compañías que tienen la intención genuina de crear una cultura de trabajo en la cual se “celebre” el fracaso y se invite a la gente a que “intente cosas nuevas” y “experimente” diferentes formas de hacer las cosas.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, este discurso se queda únicamente en una buena intención.
El problema está en que, al analizar la forma en la cual las compañías evalúan el rendimiento de sus colaboradores, es muy común ver que los objetivos de negocio están limitados a métricas “output” como crecimiento en ventas, rentabilidad, participación de mercado, etc.
Esto trae como consecuencia que los equipos se centren en tareas de bajo riesgo, lo cual limita la innovación y la experimentación, lo cual a su vez limita el aprendizaje.
La única forma de aprender es experimentando y la única forma de lograr resultados extraordinarios es intentando continuamente diferentes formas de resolver un mismo problema hasta dar con la solución.
Si el rendimiento de tus colaboradores lo enfocas únicamente en objetivos de negocio, por más que les digas que “está bien fracasar” y trates de fomentar la innovación, nunca vas a lograr que esa intención se convierta en acción.
Para crear una cultura enfocada en aprendizaje, es necesario documentar en los OKR’s de cada equipo y cada colaborador objetivos relacionados a la generación de aprendizajes, independientes a los objetivos de negocio.
Una de las startups que mejor ha implementado procesos y metodologías de Growth es Treinta. Escucha la entrevista con Lluís Cañadell para conocer más sobre la estructura de su equipo de Growth y el proceso que sigue para fijar objetivos.
